以精益ERP系統的構建與應用為主題的道場
什么是ERP？
企業資源計劃即 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美國 Gartner Group 公司于1990年提出。企業資源計劃是 MRP II（企業制造資源計劃）下一代的制造業系統和資源計劃軟件。除了MRP II 已有的生產資源計劃、制造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理，實驗室管理，業務流程管理，產品數據管理，存貨、分銷與運輸管理，人力資源管理和定期報告系統。目前，在我國 ERP 所代表的含義已經被擴大，用于企業的各類軟件，已經統統被納入 ERP 的范疇。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，是基于網絡經濟時代的新一代信息系統。它主要用于改善企業業務流程以提高企業核心競爭力。
ERP 是由美國計算機技術咨詢和評估集團 Gartner Group Inc 提出的一種供應鏈的管理思想。企業資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP 系統支持離散型、流程型等混合制造環境，應用范圍從制造業擴展到了零售業、服務業、銀行業、電信業、政府機關和學校等事業部門，通過融合數據庫技術、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務器結構、計算機輔助開發工具、可移植的開放系統等對企業資源進行了有效的集成。
ERP系統主要包括以下內容：
銷售管理
采購管理
庫存管理
制造標準
生產計劃
物料需求計劃
能力需求計劃
車間管理
生產管理
質量管理
財務管理
成本管理
應收賬管理
應付賬管理
現金管理
固定資產管理
工資管理
人力資源管理
分銷資源管理
設備管理
工作流管理
系統管理
ERP主要功能包括：
生產預測
銷售計劃
經營計劃（生產計劃大綱）
物料需求計劃
能力需求計劃
車間作業計劃
采購管理
庫存管理
質量管理
設備管理
財務管理
客戶關系管理
分銷資源管理
供應管理
ERP的業務結構如圖所示：
ERP每個模塊的內容：
銷售管理
銷售規劃管理是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層，主要業務如圖：
財務管理
會計企業業務工作的重要組成部分，財務管理是對會計工作統稱。在ERP中，財務管理模塊有三大部分：
財務管理：傳統的財務管理，包括賬務管理、應收、應付、工資核算、現金管理、材料、銷售核算等業務。
成本管理：負責成本核算、成本控制等業務實現。
固定資產管理：對企業固定資產的管理。
固定資產管理
固定資產管理子系統的基礎數據包括：
固定資產分類
固定資產科目設置（如固定資產、累計折舊、租金費用等）
固定資產卡片
固定資產業務處理流程:
成本管理
成本管理與財務、生產、庫存等系統密切相關。成本管理要實現更準確、快速的成本費用歸集、分配，提高成本計算的正確性，同時提高企業成本的管理水平。
工業企業成本管理業務內容包括：成本計算、成本計劃、成本日?？刂?、管理與成本分析等幾個環節。
質量管理
質量管理包括：
質量標準
質量檢驗
質量控制
質量子系統還應可以實現多種分析報表，統計分析表，并通過系統的自定義查詢功能實現質量管理。
分銷資源計劃管理
分銷資源計劃解決采用何種銷售方式的銷售架構；制訂不同價格政策適應不同地區、不同銷量業績等。
設置銷售網絡資源分配；及時收集市場信息、制定銷售計劃
人力資源管理
人事管理工作包括：
員工招聘（需求申請審批、發布招聘信息、建立測試提庫、測試成績管理、錄取與招聘評估）；
培訓計劃
績效評估
報酬管理
人力資源的測評
供應鏈管理
供應鏈管理圍繞核心企業，對供應上下游環節中的物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用
形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程管理。供應鏈業務流程圖實例：
在企業中，ERP系統的價值在于：
1、管理供應鏈資源
整合經營過程中各方如：供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等，納入整合供應鏈中，有效安排企業產、供、銷活動，滿足市場需求，提高企業效率獲得競爭優勢。
2、同步生產
企業大批量生產方式組織生產，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系。當市場發生變化，企業面對特定產品需求，合作伙伴不能滿足新產品生產要求，企業組織由特定的供應商、銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成虛擬工廠，用最短時間將新產品打入市場，保持產品的高質量、多樣化和靈活性。
3、事先計劃與事中控制
ERP系統計劃體系包括：
主生產計劃
物料需求計劃
能力計劃
采購計劃
銷售執行計劃
利潤計劃
財務預算和人力資源計劃
這些計劃功能與價值控制功能可集成到整個供應鏈系統中。同時，ERP系統處理會計核算科目與核算方式，在事務處理發生時自動生成會計核算分錄，保證資金流、物流的同步記錄和數據一致性。實現財務資金現狀到歷史的追溯。
ERP項目實施規范：
ERP實施步驟:
以簽訂合同為標志，項目進入實施階段，ERP實施步驟分為項目啟動、實施規劃、教育培訓、系統初始、系統并行、項目結束六個階段，每個階段需要完成特定的任務，達成預定的目標，形成階段工作成果。如圖所示：
1.1ERP項目啟動(Project Startup)
1.1.1 ERP項目交接
目標：完成從售前到實施的正式交接，項目經理開始全面負責項目的實施。
任務：項目經理正式任命后，項目經理應要求項目售前經理填制《項目交接表》，進行正式的書面交接。
要求：
(1) 項目經理要盡可能詳細的了解項目背景、項目售前過程、并將售前文檔收集齊全，交接內容應以書面交接為主。
(2) 做為具有法律效力的合同，項目經理應在交接時認真審核，對于以下12條內容應特別注意：
合同實施的產品模塊是否確定、站點數是否有限制；
是否具有二次開發內容、是否限制二次開發工作量；
有無硬件、網絡系統轉包或集成第三方軟件；
項目實施范圍是否明確；
雙方的權利和責任描述是否清晰；
項目的驗收方式：是否分階段分模塊驗收；
是否有規定的實施完成時間限制；
驗收標準是否已經確定；
回款方式和回款時間是否明確；
是否有其他會引起歧義的描述，有無特別針對我方的約束；
合同中的哪些描述可能會給項目帶來風險；
有哪些特別的附件。發現其中的問題應盡快向售前經理、事業部經理、商務代表反映，以求在項目前期解決。
角色：項目經理、售前經理
輸出：《項目交接表》
1.1.2 ERP項目組織
目標：項目雙方成立聯合項目組，各種資源準備齊全，項目正式啟動。
任務：
(1) 成立項目組 項目經理應根據實施規模、實施周期和項目范圍向部門主管經理提出書面申請,提出對 項目組中各角色的能力要求和條件。 項目組織可以分為項目領導小組、實施小組、職能業務小組；項目領導小組一般由公司高層領導、事業部經理、大區經理組成；實施小組由項目經理、實施經理、開發經理、商務代表、實施人員組成；職能業務小組可以劃分為二次開發小組（包括軟件經理、二次開發人員）、財務實施小組（包括實施經理、相關實施人員）、物流實施小組（包括實施經理、相關實施人員）
組織結構如下：
組織成員具體職責如下：
項目經理具體職責如下：
(1) 與項目經理應協助用戶方項目負責人在項目啟動初期也要成立項目領導小組、實施小組、業務小組三級組織結構，明確各自職責分工，并要求對方項目組成員能夠為該項目投入必要的精力 。為了便于協調，同時也是為了增進用戶的項目參與意識，雙方可以成立聯合項目小組， 共同來推動項目，但雙方人員的任務分工必須要明確。 項目經理需要編制《項目組織結構表》，讓雙方項目組成員了解該項目人員的構成、聯系方式、各自職責分工等。
(2) 準備設備資源 項目經理應準備好項目組所需的機器設備、工具盤、產品說明書、實施資料等，如果 缺少相關資源，及時向部門主管經理提出書面申請，對于暫時不能到位的關鍵資源，應提出最晚到位時間。
(3) 召開項目啟動大會為使用戶方相關部門高度重視該項目，為下一步實施掃清障礙，項目經理應要求用戶召開 項目啟動大會；用戶方項目領導小組、實施小組成員必須參加，由其項目負責人講述項目的作用和意義、項目人員組織、工作要求等，項目經理、實施經理列席參加。另外，乙方項目經理也應召開項目啟動內部會議，在會上跟項目組成員講解合同背景、售前方案、用戶要求、所用產品、實施截止時間、對項目組成員的要求等。
輸出：《項目組織結構表》
要求：
(1) 項目經理必須了解項目組成員的工作能力，確認他們能承擔各自的任務，并書面明確各自的職責和要求，如果認為某成員無法勝任工作要求，要及時提出更換申請；
(2) 項目經理要注意提醒用戶方項目負責人，項目實施小組中必須由業務部門的積極參與，不能單純依靠計算機中心的維護人員。
1.2 ERP實施規劃(Layout of Implement)
在該階段主要完成的任務：實施方案制訂、現場調研、實施計劃制訂、預算計劃制訂。該階段任務完成的質量好壞將直接影響項目的后續實施和項目驗收，項目經理應高度重視該階段。
1.2.1 實施方案制訂
目標：根據項目合同、用戶的實際情況，項目經理組織制訂項目總體實施方案，使用戶了解項目實施的整體工作流程，并認同項目實施過程中的一些做法，做為指導項目實施的章程。
輸出：《項目實施方案》
角色：項目經理、實施經理、用戶方項目經理
要求：
(1) 實施方案中應明確以下幾點：
項目目標、實施范圍、實施模塊
項目大致的實施步驟
項目各階段應交付的工作成果
項目實施的前提
用戶需要為配合項目而采取的措施和投入的資源
項目管理的內容
(2) 該實施方案在現場調研后，如果項目目標、實施范圍等發生變化，要注意調整。
1.2.2 現場調研
目標：詳細了解用戶的業務流程和現狀，歸納用戶需求，進一步確認項目的實施范圍和二次開發范圍，對問題進行分析，提出解決方案，形成項目調研報告，做為指導下階段項目實施的重要依據。
步驟：
(1) 制定調研計劃
可以首先跟用戶方項目負責人或者是對企業總體業務流程非常熟悉的管理人員交流下，由其介紹企業的概況、組織結構、總體業務流程、對上項目的想法等，在對企業整體有一個大致了解的基礎上，項目經理再跟用戶方項目負責人協商制訂調研計劃，確定調研時間、調研對象、調研方式，讓用戶提前安排時間和人力。
(2) 準備調研提綱和問卷
調研小組應事先準備調研提綱和問卷，并提前下發，要求用戶在規定時間內書面整理完成調研提綱和問卷中的內容，調研小組根據收集的內容可以進行針對性、重點性的調研，避免現場無目的性的隨意調研。
(3) 召開調研動員會議
在正式調研之前，項目經理可以提議用戶方項目經理召開一個會議，讓相關部門領導和業務骨干參加，宣布調研的目的、意義及需要配合的事項等，在會上可以把調研提綱和問卷下發，讓被調研部門提前準備。
(4) 現場調研
現場調研可以在收集的調查問卷、提綱的基礎上，按業務流的順序進行調研，每次調研交流可能會涉及多個部門人員參加，應注意多方收集與項目有關的資料，并核對信息的真實性；與用戶方的領導、業務人員要進行廣泛的接觸，了解他們的真實想法。
(5) 整理調研報告
根據調研結果，調研人員需要詳細認真地整理編寫調研報告。該報告是今后指導項目實施的根本依據。所以應切實可行，真正為項目的下一步實施起到指導作用，而不是流于形式。
(6) 現場回訪
在整理調研資料的過程中，可能會發現某些業務流程、單據流轉了解的不夠詳細，存在疑惑的地方，這就需要調研人員有重點的再進行現場回訪，以確認、核實信息的準確性。
(7) 完善調研報告
調研人員現場回訪后，需要充實、完善調研報告。
(8) 確認調研報告
經過修改完善后，提交、講解調研報告，最終和用戶共同確認調研報告。
輸出：《調研計劃》《項目調研提綱》《項目調研問卷》《項目調研報告》
要求：
(1) 對于 ERP 項目，在簽訂正式合同前，一般已經進行售前調研，所以實施調研時必須結合售前調研結果，把握重點，控制調研時間，不要引起用戶反感；
(2) 調研小組要盡可能多采用直觀的圖表、流程圖、問卷形式，讓用戶按照我們的要求，自己書面描述出現有業務流程以及對系統的需求，這樣獲取的信息可能會更真實；
(3) 通過調研必須明確用戶需求，并分析出存在的問題，提出解決方案，如果有二次開發，項目經理、實施經理需要配合軟件經理界定出二次開發范圍和工作量；
(4) 項目調研報告必須由雙方項目經理簽字并蓋章認可。
1.2.3 實施計劃制訂
目標：制訂總體實施計劃，做為指導項目實施的行動指南。
輸出：《項目總體實施計劃》
(1) 在實施過程中，要在總體實施計劃的框架下，逐步分解為階段性計劃、周計劃，形成三級計劃體系：
總體實施計劃：
需要完成哪些任務、預期目標；
完成計劃的開始時間和結束時間
每項任務所需要的資源（包括雙方所配備的人力和設備）
按計劃實施的前提條件
在整個項目期間，該計劃極謹慎地變更。
階段實施計劃：
各階段工作內容、各階段任務分解與詳細任務描述
各任務起止時間
協同人員及協同工作內容（落實到部門或崗位）
該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，對于各階段的工作關鍵路線上的任務起止時間、涉及多方的協同工作，應謹慎變更。
周工作計劃：
根據階段計劃的實際執行進度而制定，該計劃可以包含在項目周報中，一般于每周五下午確認：
下一周每天的各項任務
詳細時間與地點
協同人員及協同工作內容（落實到具體人）要求用戶項目實施小組將計劃及時下達到相關部門和責任人，以便用戶合理安排各自在下周的業務工作時間，避免日常業務與項目工作的相互沖突。
(2) 如果項目中有二次開發內容，制訂實施計劃時一定要跟軟件經理商量，考慮二次開發進度，合理的安排實施進度，確定好實施中的工作次序，比如是同時實施財務模塊和業務模塊，還是先實施財務，后實施業務，保證計劃的切實可行。
(3) 制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務部每月月底要準備財務結算，不能抽過多時間；客戶本身基礎數據比較混亂，可能整理基礎數據的工作要花費很長時間；
(4) 制訂計劃，一定要留有余地。在實施過程中會遇到各種事先沒有預計到的問題，像程序問題、二次開發延長都可能導致項目拖期，制訂計劃應該考慮到，過于緊湊的計劃往往不能按期完成；
(5) 雙方實施小組要定期檢查計劃完成情況，對于計劃沒有按時完成的情況，應分析原因，是用戶方造成的，還是我方造成的，如果是我方造成的，應跟用戶解釋，以取得用戶的理解，并及時調整下一步的實施計劃；
(6) 要求雙方項目經理簽字確認，做為指導項目實施的重要依據。
1.2.4 預算計劃制訂
目標：在簽訂合同現場調研后，項目經理制訂項目費用預算計劃，做為項目成本控制和考核的依據。
任務：由公司項目評審組根據項目立項報告進行項目評審，確定該項目的費用預算計劃和實施成本。具體見《ERP 事業部項目組織與考核辦法》。
輸出：《項目費用預算計劃》
1.3 ERP教育培訓(Education and Teach)
在該階段主要完成以下任務：企業中高層培訓、關鍵用戶培訓、系統管理員培訓、最終用戶培訓培訓是分層次、分對象、分階段的，所以該階段任務實際上是貫穿于項目實施的各個階段，而不是獨立的一個階段，同時也是實現技術轉移和知識轉移的過程；高質量的培訓，等于項目成功了一半，項目經理應特別重視。
1.3.1 企業中高層培訓
1.3.2關鍵用戶培訓
關鍵用戶是指企業的實施小組成員、業務骨干，他們是項目實施的主要推動者，必須高度重視對他們的培訓。
1.3.3 系統管理員培訓
1.3.4最終用戶培訓
輸出：《培訓計劃》《培訓總結》《培訓調查表》
角色：培訓講師、最終用戶
對培訓總體要求：
明確培訓目的和要達到的效果；
培訓資料（講義、練習題）要結合企業業務，準備充分；
培訓講師可以考慮項目組以外的人員來培訓，只要保證效果即可。
制定合理的培訓計劃（對象、時間、地點、方式等）
必須訂立嚴格的考核標準，一方面要評估學員的培訓效果，可以通過考試、練習等方式來實現；另一方面也要評估培訓老師的培訓效果，不要走形式。
1.4 ERP系統初始 (System Commencement)
在該階段主要完成以下任務：系統安裝、基礎數據準備、工作準則擬訂、系統初始化。
1.4.1 ERP系統安裝
目標：帳套創建完畢，各工作站所用軟件安裝完畢，能夠聯接帳套。
任務：檢查客戶網絡環境是否建立；機器配置是否符合要求；安裝數據庫系統、數據庫調優；安裝工作站軟件；確認各工作站所裝的軟件能否正常使用。
輸出：《安裝環境及配置內容清單》
要求：
(1) 在安裝軟件之前，實施經理應確認用戶的硬件設施是否到位，網絡是否連通，如果用戶沒有按規定時間完成硬件配置及網絡建設，應跟用戶方項目經理協商，明確硬件系統可以正常使用的最晚截止時間，并且項目經理可以考慮暫時讓部分實施人員退出客戶現場，如果因此造成實施計劃不能按時完成，雙方協商后，相應的變更實施計劃。
(2) 軟件安裝完畢后，應要求用戶在《安裝環境及配置內容清單》上簽字確認。
1.4.2 基礎數據準備
目標：基礎數據準備齊全，雙方認為可以據此進行初始化工作。
任務：
(1) 確定基礎數據準備范圍、時間什么時間必須完成，準備什么時間的數據，準備哪些數據。
(2) 明確數據準備的責任人 要求用戶自己準備基礎數據，明確責任人，并保證數據的完整性、正確性，實施人員只提供數據準備的要求、格式并加以指導培訓。
(3) 培訓基礎數據的準備方法
由實施經理給用戶培訓基礎數據的含義，應按什么格式和要求來準備。
(4) 監督數據準備的質量和進度
在準備過程中，實施人員要經常檢查數據的合理性和合規性，發現不符合要求的地方，立即糾正，保證數據的準備質量。
輸出：《基礎數據準備表》《編碼規則表》
(1) 實施人員可以結合軟件的系統要求，對編碼規則、基礎數據準備的內容提出建議，但不要替用戶去準備，以免將來出現問題時無法分清責任。
(2) 基礎數據的準備時間長短、數據的質量直接影響項目的進展，要提醒客戶高度重視。
1.4.3 工作準則擬訂
目標：通過業務模擬，確定系統的操作規程、數據備份制度等，作為指導系統正常運行的依據。隨著用戶對軟件了解熟悉程度的加深，二次開發功能的增加，由用戶來不斷完善，實施人員可以指導，最終形成一個適合用戶的 ERP 系統工作準則。
輸出（不限以下內容）：
角色：實施經理、用戶方項目實施小組
要求：
(1) 我方項目實施小組可以首先制訂出一個大綱，然后指導用戶實施小組和職能組在這個大綱基礎上不斷完善，但不要完全代替用戶編制；
(2) 工作準則應做為項目最終驗收的成果之一，要求用戶必須編制。
1.4.4 ERP系統初始化
目標：系統初始化數據初始完畢，數據準確、符合系統要求。
任務：
(1) 整理初始化設置文檔
在初始化之前，需要準備一份《系統初始化設置文檔》。設置文檔是項目實施中一份
關鍵文檔，必須要完成，有以下作用：.
確保設置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置，容易出錯。
更正有依據。設置完成后，萬一出現問題（系統出錯、或有人更改了設置），可以查看設置文檔，很快進行修改。
對客戶來說，文檔是知識的積累和轉移。在客戶分子公司較多時，需要先試點后推廣，有了設置文檔，推廣工作就可以節約很多時間。
(2) 錄入靜態數據
由實施人員按照數據準備表，指導用戶進行靜態數據的錄入工作，一定要保證數據錄入的正確性和完整性。
(3) 錄入動態數據
在靜態數據錄入完畢之后，由實施人員按照數據準備表監督指導動態數據的錄入工作，一定要保證數據錄入的正確性和完整性。
(4) 確定系統參數
在跟用戶充分講解系統參數含義，使客戶完全理解含義后，確定系統參數。一旦確定，不得允許一般人員任意改動，也不贊成實施人員隨意改動數據庫。
(5) 核對數據
基礎數據輸入系統之后，下面工作就是要核對數據，核對方法可以是從 ERP 系統把數據以各種方式輸出，和輸入的數據進行核對。
輸出：《系統初始化設置文檔》
(1) 在客戶準備好并錄入各種基礎數據后，比如物料目錄，各類期初余額，必須讓用戶簽字確認，以免發生數據不準確時客戶方領導對程序產生質疑的情況；
(2) 在初始化之前，必須給用戶詳細講解各模塊系統參數設置的含義和初始化的意義，因為有的參數一旦使用，將不允許再隨意修改，所以必須提醒用戶慎重使用某些軟件功能；
(3) 如果為了節省初始時間，實施經理需要通過 PB 等工具或開發程序來幫助用戶導入基礎數據時，必須驗證導入后數據的正確性，并且考慮風險。
1.5 系統并行（System Concurrence）
在該階段主要完成的任務:試運行、系統并行、系統切換。
1.5.1 試運行
目標：系統初始化完成后，完成系統啟用月份的業務錄入。
任務：實施小組指導最終用戶完成系統啟用月份的業務錄入，并隨時解決運行中出現的問題。
要求：
(1) 為了減少實施風險，在系統試運行之前必須進行充分的實戰性業務模擬和軟件功測試；
(2) 在該階段可能會暴露出許多問題，實施經理應重點關注用戶業務流程在系統中的實現程度，分清問題輕重緩急；
(3) 對于分子公司較多的用戶，一定要先做好試點，提煉出一套可復制的實施方案后，再逐步推廣。
1.5.2 系統并行
目標：保證手工帳或老系統跟新系統數據的一致性，現行業務嚴格按照流程及時、正確地錄入，及時解決運行中發現的問題，使系統逐漸穩定運行。
任務：
鞏固強化培訓操作 指導用戶方項目實施小組以工作準則與規范為教材對最終用戶進行反復的強化培訓，保證最終用戶按系統崗位職責熟練操作與自身業務有關的功能。
系統維護保障 對系統運行中新發現的問題通過現場維護、電話、E-MAIL 多種方式及時解決；保證新系統的穩定。
操作規程完善 在系統并行期間，指導用戶完善操作規程，最終形成一套適合用戶自身需要的業務管理制度。
二次開發程序調整、測試 對于二次開發后的程序，在系統并行階段要做好流程的調整、程序測試工作。
輸出：《系統階段總結報告》
要求：
(1) 在這個階段，項目組成員可以在適當的時機，部分撤出客戶現場。并在適當時間，由項目實施經理與項目經理共同向用戶提交、確認項目實施過程中的有關資料，確認合同中所列條款是否完成，是否還存在遺留問題。
(2) 在并行之前，要根據項目實施情況，做好切實可行的并行策略。并行會增加用戶的工作量，應盡量減少并行工作時間，并做好最終用戶的思想工作。并行時間越短，ERP 項目的成功率就越大。有幾個方面原因：
并行時期，工作量是很大的，時間長了，業務人員都干疲了，甚至會對 ERP 系統產生反感情緒。
并行時期業務部門一般都是先做舊系統，再做 ERP 系統，這時他們并沒有習慣看ERP 系統的數據，而仍是以舊系統數據為準，所以 ERP 系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP 系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。
并行時期，為核對 ERP 系統余額與舊系統余額，必須指定截數點，將業務停下來進行核對。當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、錄數的過程，相當于經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業務人員會很累的。所以并行時間不能拖太長，最好不要超過三個月。
1.5.3 系統切換
目標：確認系統輸出的結果正確無誤，能夠滿足業務處理的需要，可以完全或部分甩掉手工帳或老系統，新系統獨立運行。
任務:檢查各個系統的運行情況，符合切換標準的可以甩手工帳或停止使用老系統。
輸出:《項目運行情況總結報告》《系統切換標準》
角色：雙方項目實施小組
要求：
在系統切換前，要全面檢查系統的運行情況，并進行總結，制訂系統切換標準，可以分系統分步驟的逐步進行切換，最終停止使用手工帳或停止使用老系統。
1.6 ERP項目結束(Project end)
1.6.1 ERP項目驗收
目標：階段實施或總體實施結束，雙方在驗收報告上簽字。
任務：
(1) 實施總結：要與用戶共同形成；
(2) 組織成立驗收小組；
(3) 驗收準備：驗收內容與驗收標準（包括：系統目標、需求分析與規格說明、用戶應用報告、文檔規范與完整情況等）、驗收小組、驗收方式、驗收程序等；
(4) 組織驗收；
輸出：《階段驗收報告》《項目總體驗收報告》
角色：雙方領導小組、項目實施小組主要成員
要求：
在驗收前，用戶可能會提出一些問題和需求要求在驗收前解決，但不要承諾所有問題都在驗收前解決,可以跟用戶協商哪些是驗收前必須解決的,哪些可以驗收后通過正常升級維護來解決,跟用戶書面確認；當然,有關問題和需求要首先跟軟件經理溝通一下,考慮自身的開發能力,不要輕易承諾，必要時可以考慮我們商務人員出面協調。
1.6.2 售后交接
目標：項目總體驗收后，項目經理組織項目組成員完成與售后維護人員的交接，標志項目實施結束，進入項目售后維護階段。
任務：項目總結、項目資料存檔、把該項目的所有文檔整理后，交項目信息員存檔。
項目經理應把該所負責項目的用戶聯系方式、所用產品、網絡配置、帳套設置、是否為特殊版本、做了哪些特殊改動等情況詳細整理，單獨形成文檔，以便于服務熱線、事業部開發人員、大區技術人員售后維護。
輸出：《項目實施總結報告》《 項目情況一覽表》
角色：項目經理、售后維護人員
2 ERP項目管理(Project Management)
項目管理貫穿于項目的整個生命周期，對項目的整個過程進行管理。主要包括范圍管理、時間管理、溝通管理、質量管理、費用管理、風險管理、人力資源管理、檔案管理、交接管理、變更控制。
2.1 范圍管理(Scope Management)
目標：使項目在合同和雙方認可的范圍完成。
任務：
(1) 確定實施范圍。
在合同的基礎上，通過在實施規劃階段的制訂實施方案、現場調研、制訂實施計劃等活動進一步明確實施范圍，項目經理應特別注意以下幾點：
需要實施的單位是否明確
如果客戶有分子公司，需要明確分子公司是否需要實施，因為多實施一個單位，我方的實施成本就會增加；要每個單位要實施幾套帳是否明確。因為客戶可能因為各種原因，一個單位有幾套帳（單位名稱是一個，但卻有幾套帳），對于實施人員來說，多實施一套帳，就會造成工作量成倍增加，實施周期延長，維護成本也相應增加。每個單位的安裝模塊名稱及站點數是否明確。不同的單位、不同的帳套安裝的模塊數和站點數可能會不同。
明確二次開發范圍
如果合同中飯明確規定需要做部分二次開發，在調研后必須以需求報告形式確定二次開發范圍和工作量，實施過程中必須嚴格控制二次開發在需求報告范圍之內，如果實施過程中，用戶提出需求報告以外的需求，需要根據工作量大小決定是否單獨另外收費。
(2) 控制范圍變更
范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加新功能、用戶組織結構調整導致實施單
位需要重新建帳初始化等。項目經理在管理過程中必須通過項目階段總結報告等來分析和預測可能出現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。
2.2 時間管理(Time Management)
目標：控制項目的整體進度，保證項目按計劃完成。
輸出：《項目實施計劃》《項目周報》《項目階段總結》《項目實施總結報告》
要求：
(1) 項目經理應制訂出切實可行的實施計劃，并在執行過程中進行跟蹤與控制，對計劃完成情況要注意自查，對計劃沒有完成的原因必須進行自我分析，計劃變更后要注意調整總體實施計劃；
(2) 項目經理要充分考慮影響項目進度的各種因素，并根據優先級,分清輕重緩急,排除不良因素的干擾，保證項目實施的平穩進行；
(3) 為全面了解項目的真實情況，為下一步工作或驗收做好準備，項目經理要定期（比如：項目基礎數據初始完畢，業務處理進行一段時間后，驗收前等）到企業的各個部門全面了解產品的實施情況，認真收集關鍵用戶和最終用戶的意見，不要一味的依靠實施人員的口頭匯報和用戶計算機中心人員的反映；
(4) 項目經理應在每個項目階段結束后向事業部和用戶的項目領導小組以書面形式進行階段總結，匯報項目進展情況、存在問題及下一步計劃，使公司和用戶了解項目的進展情況；
(5) 對于二次開發的內容，項目經理要主動與軟件經理協商二次開發的解決方案、解決時間，并要求軟件經理定期匯報二次開發的計劃及完成情況，并定期向用戶方項目經理通報二次開發的完成情況，尤其是對于雙方可能會產生意見分歧的二次開發內容，一定要跟客戶早溝通，雙方確認后再進行二次開發，避免和減少客戶的需求變更。
2.3 溝通管理(Communications Management)
目標：通過交流與溝通，使合同關聯方各個層次的人員之間以及項目組內部，對項目本身以及項目實施過程出現的問題達成共識，建立相互信任的合作關系，共同推動項目的進展。
任務：
(1) 制訂溝通計劃
為避免溝通管理的混亂，在實施計劃制訂后，項目經理需要編制《項目溝通計劃》，作為溝通管理的指導性文檔。其中應該確定哪些信息需要溝通（溝通內容，比如用戶需求的反饋、緊急問題的反饋、階段報告、計劃變更等），在什么時間（溝通時間）將信息提供給什么人（溝通對象），以及如何將信息提供給他們（溝通渠道，如電子郵件、傳真、個別交談及現場管理等），正式的交流都應該留有文檔.
(2) 執行溝通計劃
按溝通計劃中的內容執行,并將信息準確、及時的發送到相應的溝通對象；要注意在項目過程中及時關注項目中出現的各種問題和沖突，如果是由于溝通不利造成的或者是可以通過良好的溝通解決的，應及時修改相應的溝通策略。
輸出：《項目溝通計劃》《項目階段總結報告》《備忘錄》《會議紀要》《項目周報》
要求：
(1) 項目經理可以與用戶方項目組每周五下午舉行一次項目例會，共同探討項目實施中遇到的問題，協調資源，安排下周計劃。
(2) 做為與公司內外溝通的主要方式之一----《項目周報》必須認真填寫，對于對外周報應要求用戶方項目經理簽字確認，對內周報應由項目經理編制，一般周五下午報送項目周報，最遲周一上午必須報送給項目信息員，同時抄送軟件經理和相關行業產品經理。如果項目經理不在客戶現場，可以委托實施經理負責編制項目實施周報，但項目經理必須最終審核并上報。
(3) 在每一個相對階段結束后，項目經理應填寫階段性項目總結報告，具體時機項目經理或實施經理可以根據實際情況把握。月末要向本部門項目信息員報送項目預算計劃、回款計劃。
(4) 對于項目實施過程中發生的重要事件，比如：
用戶沒有在規定時間內整理好基礎數據，從而影響實施進度；
項目經理認為某項軟件功能，受各種因素影響，用戶暫時無法使用，但用戶方堅持使
用；
用戶方部門結構調整或對方項目領導小組成員發生變動，從而可能會影響項目進度；
雙方因為某些觀點或想法存在嚴重分歧，最后經過協商達成一致意見；
項目經理應該及時通過備忘錄形式詳細記錄該事件，將來雙方如果發生意見分歧或合同糾紛時，可以備查，在必要時，可以以公司的名義向對方發公函，要求對方確認事件。
項目經理應注意協調解決項目組其他成員遇到的各種困難和問題，鼓舞士氣，定期召開座談會，了解項目組成員的想法，使項目團隊保持昂揚的斗志，努力為項目組創造良好的工作環境。
5) 項目經理要經常提醒項目組成員，不要忽視最終用戶的感受，最終用戶是系統的具體操作者，他們的工作積極性、對系統的認同程度，對項目的順利實施會起重要作用。
(6) 項目經理要多跟用戶的項目負責人、一線人員宣傳我們的開發流程、項目實施流程，讓用戶了解、認同我們的做法，并且要多站在用戶的立場想問題，加深用戶對我們的信任和理解。
(7) 項目經理、實施經理、軟件經理要注意了解客戶最希望解決的問題是什么，抓住客戶的關鍵流程，分清問題的主次，先解決客戶最棘手的問題，多站在用戶的立場進行換位思考。
(8) 項目經理及所有項目組成員在實施過程中既要與用戶保持良好的合作關系, 又要維護公司的形象和利益。
2.4 ERP項目風險管理（Risk Management）
目標：避免或降低項目風險，減少風險發生時對項目的影響，保證項目實施成功。
任務：
(1) 風險識別
識別潛在風險是一項十分關鍵的任務，項目經理必須花費足夠的時間，高質量的完成這項任務。根據項目的性質，從潛在的事件及其后果、潛在的后果及其產生的原因來檢查風險，按照風險的特征進行歸檔，評估風險對項目在整體上產生的影響，包括：影響范圍、持續時間，對項目質量可能造成的損害、解決風險所需要的資源和成本等，然后收集、整理可能風險形成項目風險列表。
(2) 風險分析
識別出潛在的風險后，需要分析風險發生的可能性，評估風險對項目的影響程度，風險在什么程度上是可控的？依據可能性與影響評定優先級。
風險等級：
A 級——有機大可能發生風險，并且風險一旦發生對項目將造成致命影響。
B 級——很可能發生風險，或者風險發生后會產生嚴重后果。
C 級——有可能發生風險，風險發生后對項目產生影響，但不會造成項目停滯。
D 級——風險發生可能性不大，或者風險發生對項目的影響很小。
E 級——幾乎不可能發生，或者發生風險對項目的影響及其輕微。
(3) 風險對策
根據風險性質和項目對風險的承受能力制定相應的防范計劃，即風險應對。制定風險應對策略主要考慮以下四個方面的因素：可規避性、可轉移性、可緩解性、可接受性。風險的應對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項目實施方案。對于應“規避”或“轉移”的風險在項目策略與計劃時必須加以考慮，例如使用穩定成熟的軟件，抽調有經驗的人員進項目組，由代理商承擔售后維護服務等。
(4) 風險控制
制定了風險防范計劃后，風險并非不存在，在項目執行過程中，需要時刻監督風險的發展與變化情況，并確定隨著某些風險的消失而帶來的新的風險。風險控制包括兩個層面的工作：一是跟蹤已識別風險的發展變化情況，包括在整個項目周期內風險產生的條件和導致的后果變化。二是根據風險的變化情況及時調整風險應對計劃，并對已發生的風險、遺留風險和新增風險及時識別、分析，并采取適當的應對措施。對于已發生過和已解決的風險也應及時從風險監控列表調整出去。 最有效的風險監控工具之一就是“前 10 個風險列表”，它是一種簡便易行的風險監控活動，是按“風險值”大小將項目的前 10 個風險作為控制對象，密切監控項目的前 10 個風險。每次風險檢查后，形成新的“前 10 個風險列表”。
輸出：《項目風險列表》
要求：項目經理和實施經理必須要有風險管理意識，注意參考以上提到的風險種類，識別出項目實施過程中的潛在風險，發現后及時提出解決措施。要與用戶創造一種共擔風險、共享成功的氛圍。
2.5 ERP項目質量管理(Quality Management)
目標：保證項目實施質量、開發質量滿足指定標準。
任務：
1） 編制質量標準：包括整理制定與項目有關的質量標準和規范，用戶需求描述，軟件實現的功能及特色，輸出結果，軟件可靠性核可維護性；
2） 建立質量保證體系：項目質量管理需要規范化、制度化，對項目進行整體績效的預先評估，監控特定的項目結果如出具各里程碑監督報告，完成某個項目任務后應提交方案、計劃、技術文件、管理文件、總結、報告等文檔。
3） 樹立質量管理意識：質量管理不是某個人或幾個人專門負責的事情，而是與全體項目組成員的工作密切相關，項目經理要不斷給雙方項目組成員灌輸質量管理意識。
輸出：《項目質量管理標準》
要求：
(1) 建立質量管理標準。在項目規劃階段，項目經理必須跟用戶方項目經理協商，建立雙方認可的項目質量管理標準，并在實施過程中嚴格執行；
(2) 推行任務單管理制度。項目經理可以在實施過程中推行任務單管理制度，由項目經理給組員下達任務單，完成任務后經客戶簽字后上交給項目經理，對沒有上交任務單者視為未完成；
(3) 建立問題反饋和報告機制。以減少信息的中間傳遞環節，確定問題的反饋方式和流程，對于問題的結果要及時跟用戶溝通，使問題能最短的時間內解決，不要隱瞞，不要回避，不能報喜不報憂；每個階段結束后，項目經理必須向部門主管領導、用戶提交階段總結報告，并同時抄送項目信息員、軟件經理；
(4) 建立問題臺帳。對于二次開發功能、補丁程序在正式使用前，實施經理必須先做測試，測試合格后再更新到客戶所有工作站，保證所有工作站程序的一致，建立并登記項目問題臺帳；
(5) 建立用戶簽字制度。如果在規定的時間內沒有解決問題和需求，一定要跟用戶解釋，取得用戶的諒解，對于需求或重要問題解決后，一定要讓用戶確認后書面簽字；對關鍵點必須讓用戶書面確認或以備忘錄形式記錄；
(6) 指導建立系統維護制度。在項目實施前期，實施經理要指導用戶建立完善的數據安全備份和系統權限管理制度。并要求對方專人負責。
(7) 實行分階段分模塊驗收。由于項目實施的模塊一般都比較多，涉及用戶部門也比較多，為了便于項目成果的盡快體現和項目合同款的及時結算，項目經理要注意把握時機，進行分階段分模塊的驗收，比如財務系統運行一段時間比較穩定后，可以考慮先進行財務系統的驗收，物流系統運行比較穩定后，再跟用戶協商對物流系統的驗收，實踐證明，分階段的驗收比項目實施完成后，再進行總體驗收，效果會更好一些。
2.6 人力資源管理(Human Resource Management)
目標：保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效發揮和利用。
范圍：項目組織的成立、組織規劃、項目團隊建設等。
任務：
(1) 組織成立項目小組
項目經理應對項目組成員角色提出需求層次，確定實施過程中項目組成員的安排,并根據不同階段會同實施經理提出實施人員的增減要求，讓已經完成任務的人員及時退出或暫時退出項目組，避免人力資源和成本的浪費；對用戶需要明確其項目組成員，并要求對方確保對實施項目的時間投入；
(2) 組織實施人員按計劃和各自分工實施
項目經理應明確項目組成員的職責分工，明確協作方式，并且要使項目組成員愿意為該項目服務，通過實施該項目能得到能力提升，體現出個人價值；對項目小組以外的相關人員，及時通知、落實配合工作的時間、人員、目標。
(3) 搞好項目團隊建設，做好交流溝通工作
團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和采用的專門的、重要的個別措施。例如：盡早明確項目團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應，可能會提高團隊的運作水平。團隊建設活動沒有一個確定的定式，主要是根據實際情況進行具體的分析和組織。
(4) 做好績效考核與激勵工作
績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現項目目標服務。項目經理應按項目考核辦法中的規定做好對項目組成員的工作評價工作，并做到公平、公開、公正。
(5) 建立內部培訓機制
項目組中，每個人掌握的技能都是有限的，從項目成本出發，項目組的每一個成員不可
能都是具有同樣高水平的，肯定是分層次組合的，這就需要項目組建立內部培訓機制，使項目組成員盡可能的做到一專多能，這樣既減少項目成本，也會降低因項目組成員變動而帶來的風險，同時使項目組成員不斷得到能力提升。
2.7 費用管理(Cost Management)
目標：使項目成本控制在總體預算內。
2.8 檔案管理(Records Management)
目標：項目實施和管理過程的完整記錄。
作用：
幫助項目人員規范信息的保存、流動以及能及時得到幫助或指導；
以備事后對歷史情況的查詢或回顧，解決糾紛的重要依據；
項目經驗教訓的書面記載；
項目人員變更時的工作交接；
項目驗收時的重要成果之一。
任務：
項目經理應收集、整理與項目有關的所有資料, 建立完整的檔案目錄，項目結束之后，所有項目文檔必須交項目信息員存檔，一是供查詢；二是作為公司知識庫的組成部分。
輸出：項目生命周期的所有技術和管理文檔。
要求：
(1) 項目經理要注意內外有別，對于內部文檔、機密文檔應嚴格保密，不要讓無關人員查閱；
(2) 文檔編寫工具：文檔使用 Microsoft Word 編寫、報表使用 Microsoft Excel 編制、計劃和日程安排使用 Microsoft Project 編寫、各種流程圖使用 Microsoft Visio編寫；
(3) 雙方項目經理要指定專人負責項目檔案的整理存檔，建立完整的項目檔案；
(4) 重要的項目文檔必須要求用戶方項目經理簽字甚至蓋章（見附錄），對于重要的郵件也要作為文檔進行存檔備份；
(5) 項目經理應定期在指定的公司服務器目錄上將項目文檔存放；
(6) 在項目結束后，項目經理應將所有項目技術和管理文檔（包括電子和書面文檔）交由項目信息員統一存檔保管。
2.9 變更控制( Change Control)
任務：
(1) 制定規范的變更控制流程 項目經理應考慮如何控制各種變更，制訂出規范的變更流程。
(2) 進行變更影響分析 一定要讓用戶意識到各種變更對項目進展所帶來的影響。
(3) 對變更理由進行評估
是否有必要變更
是否能夠變通實現
如果不變更會對項目帶來何種影響
(4) 變更申請與評審 項目經理應根據變更的內容，向能處理變更的相關人員提交變更申請單或變更申請報告；
(5) 變更執行 變更通過后要及時通知公司有關部門，按變更后的內容執行；
輸出：《項目變更流程》《變更申請單》《變更評審記錄》《項目問題需求反饋表》
要求：
(1) 對于需求變更，要想把其范圍控制到最小，必須從一開始就要充分調研，明確項目需求、目標、約束限制，并要求書面確認；在實施過程中項目實施小組要注意控制用戶的需求在二次開發的范圍和工作量之內；要分清哪些是合理需求，哪些是不合理或者意義不大的需求，不能用戶要求什么我們就做什么，該說‘不’的要說‘不’，當然要注意溝通技巧；
(2) 對于確認是合理的需求，在實施方面確實無變通的解決辦法，可以書面記錄該需求，并要求用戶方項目經理和提出者簽字確認，然后按反饋流程反映給軟件經理或相關維護部門，但是在沒有跟開發部門協商之前，項目經理或實施經理不要向用戶承諾在什么時間一定能解決，以免在承諾期內沒有解決，從而給實施工作帶來被動；
(3) 要讓用戶充分理解因為需求變更或對方部門結構調整、人員調整等事件會更整個項目進度帶來的影響，并且應該以書面形式加以記錄；
(4) 如果項目發生比較大的變更，造成項目無法按計劃推動下去，經相關領導批準并跟用戶協商后，可以暫停項目實施，讓實施人員完全或部分撤出用戶現場，減少不必要的成本支出。
2.10 ERP項目交接管理(Connect Management)
目標：保證項目工作的連續性，使項目不因當事人的變動而中斷，始終處于可控范圍內。
范圍：項目售前經理和項目經理之間的交接、項目組成員變更而進行的工作交接、項目驗收后項目經理與售后維護人員進行的交接任務：
做好項目啟動前，售前經理與項目經理之間的交接工作；
做好項目組成員變更而進行的交接工作；
項目組成員，尤其是項目組主要成員因為工作變動或其他原因，中途退出項目組，必須做好項目書面交接工作，使后來者盡快熟悉項目情況，進入角色；
項目驗收后項目經理與售后維護人員進行的交接。
精益道場 
